Сегодня 31 августа 2010, Вторник Медицина
 О портале |  Регистрация |  Помощь |  Для писем |  English version 
Логотип / Возврат на Главную страницу
Корзина покупок Корзина покупок 
Товаров : 0
На сумму : 0 руб.
ГЛАВНАЯ СТРАНИЦА

ИНФОРМАЦИЯ
ТОРГОВАЯ ПЛОЩАДКА ТЕНДЕР АУКЦИОН УСЛУГИ ПАЦИЕНТАМ
Новости Наши гости Ресурсы Библиотека Конференция
   
Поиск :
eDentWorld > Информация > Библиотека > Менеджмент : Другое > Результаты исследования логики развития организаций (часть 2)
Новости  Новости
  • eDentWorld.com
  • Стоматологии
  • Наш гость  Наш гость
     Подробнее...
    Библиотека  Библиотека
  • Законодательство
  • Публикации
  • Для студентов
  • Фотобанк
  • Музей стоматологии
  • Менеджмент
  • Юмор
  • Трудоустройство
  • Презентации
  • Ресурсы  Ресурсы
  • Выставки
  • Образование
  • Персоналии
  • Желтые страницы
  •  Сообщество
  • WWW-конференции
  • Отзывы посетителей
  •  Объявление
    Уважаемые стоматологи!
    Портал eDentWorld просит всех заинтересованных опубликовать материалы в данном разделе, присылать тексты на адрес ts@edentworld.ru
     Подписка на новости
    Убедительная просьба! Правильно пишите свой электронный адрес!
    Отказ от подписки (обязательно укажите Ваш email)
    Размещение рекламы
    Уважаемые господа!
    Портал eDentWorld предлагает разместить Вашу рекламу на страницах нашего портала и сайта www.stomat.ru. Расценки можно узнать здесь. Свои вопросы и предложения направляйте по адресу ts@edentworld.ru

     Менеджмент : Другое
     15.10.2002 Результаты исследования логики развития организаций (часть 2)

    Напечатать
    Владимир Ермолаев.
    Аспирант, Государственный университет - Высшая школа экономики (Москва).



    продолжение, см.начало
    4.3 Присутствует ли внутренне заложенная логика развития как фактор, влияющий на организационные изменения?


    Третьим вопросом, ответ на который должно было дать исследование, был вопрос о наличии или отсутствии внутренне заложенной логики развития в исследованных фирмах. В соответствии с теорией жизненных циклов К.Адизиса, все организации в процессе развития проходят определенные этапы (стадии), сопровождаемые организационными изменениями: так на стадии выживания организация должна любой ценой обеспечить приток денежных средств и достигнуть такого объема продаж и прибыли, который позволит ей покрывать текущие расходы, на этапах быстрого роста и юности требуется адекватное изменение организационной структуры, и так вплоть до стадии расцвета, достигнув которой и поддерживая баланс контролируемости и инновационности, организации могут успешно существовать сравнительно неограниченное время. Таким образом, в соответствии с теорией Адизеса, организационные изменения диктуются внутренне заложенной логикой развития. Анализ источников организационных изменений, результаты которого приведены в таблице №6, показывает, что в истории 42,5% фирм переживают организационные изменения, обусловленные только внутренними источниками, еще в истории 30% фирм зафиксированы организационные изменения, обусловленные и внутренними и внешними источниками.

    Проведенный качественный анализ истории фирм, которые претерпевали изменения размера, показывает, что увеличение размера происходит тогда, когда клиникам удается создать устойчивый поток клиентов. Здесь надо отметить, что в момент открытия ни одна из исследованных фирм по размеру не превышала 3 кресел и 15 человек персонала. В течение 1-3 лет - первого периода своей деятельности стоматологические фирмы направляют большие усилия на привлечение пациентов: пробуются различные способы привлечения пациентов, варьируются цены на услуги, клиника пытается нащупать оптимальное соотношение цены и качества. Если собственник клиники врач или несколько врачей, то они стремятся всеми силами принести большую выручку как врачи и не уделяют время управлению. Часто в этой ситуации собственник пытается пригласить на работу опытных врачей со своими пациентами, предлагая им повышенный процент и определенную свободу действий, таким образом, добровольно отказываясь от рычагов управления. Если у клиники несколько учредителей, то между ними происходят конфликты по поводу своих обязанностей, по поводу путей развития фирмы, часто те или иные учредители на этом этапе покидают фирму. Когда поток пациентов увеличивается и начинает превышать возможности клиники, принимается решение о расширении на существующем месте или открытии филиалов. Как правило, увеличение размера происходит в течение 1-3 лет после открытия фирмы. После того, как объем деятельности начинает увеличиваться, собственники клиники сталкиваются с проблемой управляемости растущей организации. В 55% исследованных фирм случаев (см. таблица №5), увеличение размера влекло за собой усложнение организационной структуры: вводились процедуры формального контроля, в штат нанимались заместители руководителя, специалисты по кадрам, экономисты, специалисты по компьютерным системам управления, расширялся ассортимент услуг. Если собственник фирмы является одновременно лечащим врачом, то на этом этапе он полностью или частично отходил от кресла, превращаясь в администратора. В 22,5% исследованных фирм рост размера не сопровождался изменением структуры, в результате чего, эти фирмы не смогли сохранить свой объем деятельности и были вынуждены спустя два-три после расширения, уменьшить свой размер до уровня 3-4 кресел и 10-20 человек персонала, то есть размера, который собственник может контролировать в одиночку в рамках простой организационной структуры. В целом, развитие исследованных фирм от момента создания небольшой организации с нечеткой структурой и концентрацией всей полноты власти и информации в руках создателя до момента создания более крупной фирмы с четкой организационной структурой, формальным контролем и наличием административного аппарата действительно подчиняются логике организационного развития, описанной в теории жизненных циклов Адизеса.

    После того, как создана относительно крупная клиника, а нами исследованы три крупных стоматологических фирмы с числом кресел от 17 до 25 и штатом от 60 до 120 человек, рост за счет расширения размера стоматологического бизнеса прекращается полностью, основатель фирмы продолжает руководить ею, делегировав часть полномочий административному аппарату. Причины прекращения роста стоматологических фирм на этом этапе подробнее рассмотрены ниже в п.4.4


    4.4 Являются стоматологические фирмы гибкими или консервативными организациями?
    Общераспространенным является мнение о высокой гибкости предприятий малого бизнеса. Именно гибкость часто приводится в качестве одного из преимуществ малых фирм перед крупными. Однако, качественные данные, полученные нами при помощи интервью с собственниками стоматологических клиник, позволяют усомниться в правильности этого утверждения, по крайней мере, по отношению к фирмам исследованной отрасли. Основными факторами, ограничивающими свободу действий руководителей стоматологических фирм являются:
    1. Рынок помещений, ограничивающий выбор места расположения фирмы.
    2. Место расположения фирмы. Место расположения влияет на выбор ценовой ниши, а в случае, если ниша оказывается "исчерпанной" по причине высокой конкуренции или плохого качества работы врачей, именно небольшие кабинеты и клиники, не обладающие финансовыми средствами для переезда в новое помещение или открытия нового филиала, оказываются более уязвимыми, чем, например, фирмы, состоящие из нескольких отделений.
    3. Размер помещения, который может затруднять расширение мощностей по оказанию услуг или расширение ассортимента услуг (так, для оказания услуг по хирургии требуется отдельный лицензированный кабинет, для детского кабинета - отдельный лицензированный кабинет и отдельный вход в помещение).
    4. Рынок труда врачей, влияющий на качество услуг, предоставляемых фирмами и на ассортимент услуг, в силу дефицита врачей некоторых специальностей, например ортодонтов, и что самое важное на внутреннюю политику руководителя в области контроля и оплаты труда, так как руководители находятся в высокой зависимости от квалифицированных врачебных кадров.
    5. Организационная структура.
    6. Сложившаяся корпоративная культура.
    Последние два фактора становятся все более значимыми вместе с ростом фирмы, как уже было сказано, исследованные три относительно крупные фирмы прекратили свой рост. Если следовать теории Адизеса, то не устраненные на этапе быстрого роста патологии, такие как перегруженность основателя и не сформированная административная система являются тому причиной. Однако в одном из трех случаев, продолжается рост фирмы в целом за счет диверсификации путем создания смежного медицинского бизнеса - гинекологии. Кроме этого, нам известно, что в течение последних двух лет способность расширять объем своей деятельности показывают те фирмы, которые повышают качество услуг, компенсируя дефицит квалифицированных врачей за счет инвестиций в обучение персонала, а данная крупная фирма продолжает следовать экстенсивной стратегии - привлекая пациентов за счет рекламы и следуя принципу: "врач должен учиться в институте, а в клинике работать". Переход к политике, ориентированной на предоставление более качественных услуг потребовал бы изменения корпоративной культуры фирмы и изменения системы контроля в рамках организационной структуры. Фирме, штат которой состоит из 120 человек, работающих в 4 отделениях, осуществить эти изменения сложнее, чем развивать с нуля другие направления деятельности. Еще одна крупная стоматологическая фирма, включавшая в середине 1998 года 2 клиники по 10 кресел в каждой и имевшая штат из 60 врачей, после 17 августа 1998 года столкнулась с ситуацией, когда резко сократились платежи по договорам со страховыми компаниями. Руководитель фирмы попытался переориентировать фирму на работу с частными пациентами, для чего весной-летом 1999 года провел дорогостоящую рекламную кампанию, однако безрезультатно, так регистратура и врачи клиники не смогли эффективно работать с пациентами по рекламе. Одну из двух клиник пришлось закрыть. Деятельность второй оставшейся клиники удалось стабилизировать только за счет подписания новых договоров со страховыми компаниями. На этом примере мы также видим неудачную попытку адаптации к изменениям внешнего окружения. На наш взгляд, эти факты подтверждает тезис представителей экологического подхода в социологии управления (Х.Олдрих, М.Ханнон, Дж.Фримен, Г.Кэррол) о невысокой пластичности организаций в силу внутреннего консерватизма и структурной инерции.


    4.5 Где находится источник инноваций?
    Как уже было сказано, исследованные фирмы являются достаточно консервативными организациями, менеджерские стратегии отсутствуют, а внутренне заложенная логика развития в значительной степени определяет процесс организационных изменений. В тоже время, анализ истории отрасли в течение 12 лет ее развития показал, что последовательно происходило накопление новых образцов деятельности, так, например, последовательно появлялись различные типы фирм по размеру, по ассортименту услуг, по уровню цен. Возникает вопрос о логике процесса появления и внедрения инноваций в деятельность фирм отрасли. Нами зафиксированы и проанализированы несколько характерных примеров, которые позволяю сделать ряд выводов о природе появления и распространения инноваций.

    Пример 1. В конце 1998 года в Москве была создана первая специализированная ортодонтическая клиника, до этого ни одна фирма не позиционировала себя таким образом. Создатели этой фирмы - сами врачи-стоматологи, обладавшие опытом создания клиник, в условиях насыщенного рынка и высокой конкуренции увидели в специализации на ортодонтии новые рыночные возможности. За два года после создания фирма расширилась с одной до трех клиник и с 3 до 17 кресел. На вопрос о том, планировалась ли изначально создать такую крупную фирму, респондент - один из двух создателей фирмы, ответил четко: нет, сами удивляемся, что так получилось. Теперь еще несколько московских клиник позиционируют себя как специализированные ортодонтические клиники.

    Пример 2. Тогда же в конце 1998 - начале 1999 года в Москве открылись три детские стоматологические клиники, однако практика показала, что в силу ряда причин работа таких клиник нерентабельна. В результате одна из клиник дотируется материнской компанией, вторая - переключилась на обслуживание также и взрослых пациентов, а третья была продана своим владельцем той самой фирме, специализирующейся на ортодонтии, которая таким образом открыла свое третье по счету отделение.

    Пример 3. Стоматологическая фирма была основана в 1989 году врачом-стоматологом. В 1992 году он скончался. Его дочь - не стоматолог по образованию в условиях неспособности контролировать работу клинику приняла решение сдать ее в аренду работающим там врачам, которые в течение 7 лет просто платили хозяйке за работу в ее клинике на ее оборудовании. После кризиса 1998 года врачи не смогли выплачивать устраивающую хозяйку арендную плату. Тогда она приняла три решения:
    1. Перевести врачей с аренды на заработную плату.
    2. Организовать в клинике отдел регистратуры.
    3. Расширить ассортимент услуг за счет ортодонтии и хирургии. Надо заметить, что этот руководитель фирмы является членом ассоциации стоматологических фирм Москвы и на основе опыта коллег принял решение об организации работы регистратуры и расширении ассортимента услуг.

    Пример 4. Стоматологическая фирма, расширившись с 1 до 4 отделений в течение 1995-1999 гг., в 2001 году столкнулась с тем, что в Москве больше нет удобных мест для открытия новых клиник. Чтобы повысить доход фирмы в этой ситуации собственники фирмы приняли в течение нескольких месяцев несколько никак не связанных между собой решений:
    1.Провести рекламную кампанию на телевидении (результат не оправдал ожиданий - доходы от привлеченных пациентов не покрыли стоимость рекламной кампании).
    2. Организовать в одной из клиник оказание ортопедических услуг с использованием драгоценных сплавов, что потребовало больших затрат на получение лицензии и обустройство отдельного помещения для хранения драгоценных металлов в соответствии с установленными правилами. (результат также не оправдал ожидания, оказалось что пациенты этой фирмы по уровню дохода не способны заплатить за услуги протезирования с использованием драгоценных металлов).
    3. Было принято решение об открытии при одной из клиник гинекологического отделения. Это решение было принято на основе информации об опыте работы подобного центра, принадлежащего знакомым владельцев этой фирмы.
    4 . Было начато рассмотрение предложений об открытии новых филиалов в Подмосковье.

    Пример 5. Руководитель стоматологической фирмы в 1999 году в поисках средств повышения прибыли обратился в консалтинговую компанию, которая предложила ему ряд мер по формализации процесса управления фирмой. Результатом работы консультантов стала по-новому организованная работа регистратуры и введенная система контроля и финансового стимулирования врачей. Эта система была нацелена в первую очередь на повышение денежной выручки, приносимой врачами. При проведении исследования мы брали интервью у этого руководителя и прямо спросили - можете ли вы уволить врача, который приносит маленькую выручку - ответ был категоричен - конечно, нет. После еще нескольких вопросов нам стало ясно, что внедренная консультантами система не работает, а присутствует лишь декларативно. Причина этому, на наш взгляд, в том, что корпоративная культура этой фирмы, ориентированная на процесс оказания услуг, а не на финансовый результат оказалась не восприимчива к новой системе, и сам руководитель - врач-стоматолог по образованию, также не принял ее.

    Пример 6. В 2001 году одна из фирм чтобы привлечь пациентов предложила новый способ оценки труда врачей - почасовую оценку, то есть если раньше пациент платил за пломбу или коронку, то теперь платить надо было за время врача. Эта идея оказалась неудачной, такая система оплаты неудобна как врачам, так и пациентам. Через несколько месяцев несколько врачей из-за введения этой системы покинули клинику и руководитель был вынужден отказаться от нее.

    На основании анализа приведенных примеров нами были сделаны следующие выводы:
  • Инновации возникают в условиях, когда существующие образцы деятельности перестают приносить результат.
  • Инновационные образцы могут быть как результатом заимствования у конкурентов и фирм других отраслей, так и результатом интуиции, проб и ошибок.
  • Инновации, доказавшие свою жизнеспособность заимствуются другими фирмами на рынке.
  • Результат внедрения инновации непредсказуем.
  • Неудачные инновации наносят ущерб, фирмам их внедрившим.



  • 4.6 Что отличает высокоэффективные стоматологические фирмы от низкоэффективных?
    Задача оценки эффективности стоматологических фирм была одна одной из самых трудных в ходе исследования. Различные школы в социологии организации предлагают свои критерии эффективности. Так, представители классической и эмпирической школ оценивают эффективность через экономические показатели - рентабельность, производительность труда, темпы роста. Школа социальных систем, неоинституциональная школа и организационная экология в качестве основного критерия эффективности видят выживаемость организации. Поэтому нами для оценки эффективности были рассмотрены два параметра:
    1. Экономическая эффективность.
    2. Выживание.

    При оценке экономической эффективности, мы не стали обращаться к опрошенным руководителям стоматологических фирм с вопросами о размерах чистого дохода и инвестиций, затраченных на создание фирм с целью получения информации, получить данные для экономического анализа. Большая часть деятельности малых предприятий не подпадает в поле зрения налоговых органов, и собственники предприятий скрывают информацию о своих доходах. Поэтому для оценки текущей экономической эффективности исследованных предприятий нами был использован косвенный показатель, показывающий загрузку пациентами, имеющихся стоматологических кресел - соотношение между числом врачебных смен и числом имеющихся кресел. Все исследованные фирмы, таким образом, были разделены на высокоэффективные, среднеэффективные и низкоэффективные. Анализ показал, что факторами, способствующими повышению эффективности, являются:
    1. Крупный размер (эффективность средних и крупных фирм выше, чем мелких).
    2. Сложная организационная структура, подразумевающая
  • Наличие управленческого персонала
  • Наличие формальных процедур контроля
  • Наличие должностных инструкций
  • Наличие системы премий и штрафов

  • 3. Относительно высокая текучесть кадров (в низкоэффективных фирмах текучесть кадров практически отсутствует).
    4. Собственники фирм врачи по образованию прекратили врачебную практику в пользу управленческой работы. В условиях, когда найм наемного управляющего не рассматривается частью собственников как способ делегирования полномочий и все власть сконцентрирована в их руках, более эффективно управляются те стоматологические фирмы, собственники которых обладают большим количеством времени на выполнение управленческих функций, так как отошли от врачебной работы.

    Второй параметр, рассмотренный нами как показатель эффективности фирм - это выживаемость. При оценке того, какие факторы способствуют выживаемости, мы были ограничены в возможности сбора информации, так, оказалось практически невозможным получить информацию о фирмах, прекративших свое существование, кроме года открытия, закрытия и размера. Данные, приведенные выше на диаграмме 1, показывают, что существует четкая тенденция снижения смертности с возрастом. "Старые", зрелые фирмы обладают большей способностью к выживанию, чем молодые фирмы.
    Второй фактор, влияние которого на выживаемость, мы смогли установить - это размер. Нами был проведен сравнительный анализ структуры всех стоматологических фирм по размеру в период 1998-2000 гг. и структуры размера закрывшихся фирм. Результат сравнительного анализа приведен ниже в таблице №9.

    Таблица №9
    Все фирмы отрасли
    Фирмы, закрывшиеся в 1998-2000гг.
    Статистическая значимость различий
    Число кресел Таких фирм В % от всех фирм Число кресел Таких фирм среди закрывшихся В % от всех закрывшихся фирм Значение t-критерия
    1- 3 кресла 492 74,5% 1- 3 кресла 23 1- 3 кресла 0.26
    4-6 кресел 114 17,2% 4-6 кресел 14 10,5% 1.67
    7 и более кресел 54 8,2% 7 и более кресел 1 2,6% 4
    Всего 660 100,0% Всего 38 100,0%


    При подготовке данных таблицы №9 нами использовалась информация о размере всех частных стоматологических фирм Москвы, в период 1998-2000 гг. Доля фирм каждого размера рассчитана как средняя по трем годам. Всего за период 1998-2000 годов в Москве закрылись 111 фирм. У нас были данные о размере 38 из них. Проверка на статистическую значимость различий показала, что самый низкий показатель относительной смертности среди крупных фирм, средний показатель относительной смертности у средних по размеру фирм и самый высокий - у мелких фирм. Следовательно, крупные по размеру фирмы обладают большей способностью к выживанию, чем мелкие по размеру фирмы.


    5. Выводы исследования.
    Суммируем выводы, сделанные на основе результатов исследования.
    1. Организационные изменения в стоматологических фирмах не осуществляются в рамках стратегий, выработанных руководителями
    2. Изменения размера и структуры стоматологических фирм диктуются внутренней логикой их развития, которая может быть описана в рамках теории жизненных циклов Адизеса.
    3. Часть организационных изменений может быть описана в терминах инвайронментальных концепций и теории институционального изоморфизма.
    4. Увеличение размера стоматологических фирм сопровождается изменением организационной структуры: формализацией контроля, делегированием полномочий.
    5. Фирмы, которые увеличили размер, но не изменили свою структуру, спустя некоторое время сокращаются до размера, позволяющего их основателям контролировать их в рамках простых структур.
    6. Способность к адаптации стоматологических фирм ограничена.
    7. Развитие отрасли сопровождается увеличением числа видов фирм по размеру, уровню цен на услуги, ассортименту услуг, типу организационной структуры и т.д.
    8. Инновации возникают в условиях, когда существующие образцы деятельности перестают приносить результат.
    9. Инновационные образцы могут быть как результатом заимствования у конкурентов и фирм других отраслей, так и результатом деятельности менеджеров.
    10. Инновации, доказавшие свою жизнеспособность заимствуются другими фирмами на рынке.
    11. Результат внедрения инновации непредсказуем.
    12. Неудачные инновации наносят ущерб, фирмам их внедрившим.
    13. С возрастом зависимость стоматологических фирм от внешней среды, от рынка снижается.
    14. Факторами, влияющими на текущую экономическую эффективность стоматологических фирм являются:
  • Крупный размер (эффективность средних и крупных фирм выше, чем мелких).
  • Сложная организационная структура, подразумевающая
      
  • Наличие управленческого персонала
      
  • Наличие формальных процедур контроля
      
  • Наличие должностных инструкций
      
  • Наличие системы премий и штрафов
  • Относительно высокая текучесть кадров (в низкоэффективных фирмах текучесть кадров практически отсутствует).
  • Переход собственников фирм - врачей по образованию от врачебной практики к управленческой работе.

  • 15. Факторами, положительно влияющими на выживаемость стоматологических фирм являются:
  • Размер (крупные фирмы - более жизнеспособны, чем мелкие)
  • Возраст (с возрастом смертность снижается)



  • Литература:
    1. Child G., Kieser A. Development of Organizations over Time/Handbook of Organizational Design/Nystrom P., Starbuck W.(eds) V.I.Oxford, 1981.
    2. Zaltman G.B., Dankan R.T. Strategies for Planned Change, New York, 1967
    3. Pfeffer J, Salancik G. The External Control of Organizations:. A Resource Dependence Perspective. New York, 1978
    4. Hannan M., Freeman J. Organizational Ecology. Cambridge (Mass.), 1989
    5. Ансофф И. Стратегическое управление. М. Экономика, 1989; Child J. Organizational Structure, Environment and Perfomance: the Role of Strategic Choice//Sociology. 1972 №1; Child J. Organizational Design and Perfomance: Contingency Theory and Beyond//Organizational Design/Burack E.H., Negandhi A.R. (eds). Kent, 1977
    6. В.В.Щербина, Е.А.Попова Современные концепции структурных изменений в организациях. Социс № 5 1996 г.
    7. С.Р.Филонович, Е.И. Кушелевич. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность. Социс № 10 1996 год.
     Все материалы

    Обсудим?
      Обсудим ?
      Предлагаем принять участие в обсуждении данного материала

    Обсуждение материала
      Ваше имя (ФИО):
      Ваш е-mail:
      Ваше мнение:
      Введите код, который
      видите на изображении:
     

      
    [ наверх ]
    ©2000-2002 eDentWorld. Все права защищены. По всем вопросам обращаться по ts@edentworld.ru


    Каталог медицинских ресурсовTopList TopCTO Медицина Лечение mednavigator.ru